彪马CEO:打造最时尚的运动品牌

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小编:14年前他掌管彪马(PUMA)公司时,面临的是连续8年的亏损和2亿5000万美元债务。但这位年轻人用自己的方式,包括大力裁员、重新定位产品、转移生产线等来整顿公司。到了2006财年,其

14年前他掌管彪马(PUMA)公司时,面临的是连续8年的亏损和2亿5000万美元债务。但这位年轻人用自己的方式,包括大力裁员、重新定位产品、转移生产线等来整顿公司。到了2006财年,其总收入达到了236多亿欧元,挤入世界体育用品品牌第一阵营。到了今年7月,他又引入拥有古驰(GUCCI)、圣罗兰(YSL)等诸多奢侈品品牌的法国PPR集团成为彪马的大股东,以加强彪马在零售渠道拓展力度和体育时尚方面的影响。对约亨•蔡茨而言,其愿望是让彪马成为一家在全世界各个角落都家喻户晓的公司。他向《环球企业家》讲述了这十多年来他在彪马与众不同的做法。 你30岁就成为公司的CEO,这14年来,你如何看待彪马所在的市场?另外,这14年CEO生涯带给您最大的启示是什么? 14年间,彪马已经发生了翻天覆地的变化。1993年,彪马是一家以本土为中心的德国公司,而现在,我们是一家真正的国际化的跨国公司。1993年,在彪马的商业雷达上根本找不到中国市场的身影,而现在,毫无疑问,中国是彪马全球领先的市场之一。除了这些变化之外,那就是我年纪上长了14岁。 最初,人们谈论的都是产品性能,而运动休闲和时尚这些词汇被人们认为是类似于诅咒的词语。我花了几年的时间去说服人们,改变人们的看法。七八年前,人们用怪异的眼光看我们,看待我们的品牌定位。但是现在,大家都认同了我们的品牌定位,彪马激活了运动休闲这个市场,大家甚至采用了我们创造的这一词汇。 在球星代言上的策略上,彪马和耐克、阿迪达斯不一样,你们很少挑选大牌的体育明星,背后的逻辑是什么样的? 彪马不是用传统的眼光来看待球星赞助。我们不想只是赞助明星,而是更看中被赞助者的个性,是否和彪马的品牌特性相匹配。通常人们认为,赞助的对象必须每次都赢得比赛,获得金牌,才能称其为成功。但是我们对此有不同的看法。彪马赞助那些全力以赴、付出最大努力的运动员,不管他们最后是否获得奖牌。赢得奖牌固然重要,但是只要你尽力付出了,努力过了,这就足够了。奥运会也是一样,不应该只是关注冠军,也要关注那些付出努力的其他选手。能够参与奥运会,对于彪马来讲已经是巨大的成功。我们不应该只是赞助那些赢得比赛的巨星,如今消费者的看法也有了转变。荣耀不仅来自于获得胜利,更重要的是奥林匹克精神。
 

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